Telefonata di un manager a un amico: "Sono entrato in questa posiziona aziendale da due mesi. La situazione è complessa e complicata. Ho accettato questa sfida, proprio perché è stimolante e impegnativa. Occorre molta energia per innescare il necessario processo innovativo. Tra le diverse leve che vorrei utilizzare, ci sarebbe anche la consulenza. Dico 'sarebbe' perché, in realtà, non è una soluzione agibile. Mi piacerebbe utilizzare un ruolo di sponda per lanciare anche messaggi trasversali; mi sarebbe utile disporre di uno specchio con cui ragionare a voce alta. Mi servirebbe un osservatore esperto, che analizzasse il processo di cambiamento senza esserne implicato e che mi ritornasse segnali fidati e competenti. Per le nostre esperienze di collaborazione, so che tu mi potresti essere molto utile in questa fase. Ma non posso ingaggiarti senza contravvenire ad una prassi consolidata in questo contesto, strettamente connessa con la cultura aziendale vigente. Un manager che chiama un consulente di management viene considerato, in questa azienda, incapace di svolgere il proprio ruolo. Vorrei il tuo aiuto, ma non posso coinvolgerti".

Risposa dell'amico consulente: "Se non ti conoscessi più che bene, potrei dubitare che con un'argomentazione intrigante mi stai chiedendo una consulenza anonima, in via amichevole e, soprattutto, gratuita. Sono certo che non è così e ne sono felice, perché altrimenti dovrei deluderti: sono convinto che i consulenti gratuiti siano un po' rischiosi perché hanno la pretesa di essere ascoltati, si creano l'aspettativa di essere ubbiditi e non si capisce di che professione vivano oltre a fare il consulente per hobby. Comunque, trovo molto interessante approfondire il tuo stimolo sul 'perché' il ruolo di un consulente non venga considerato in un'azienda come un possibile aiuto per il processo di innovazione".

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